Terça-feira, 1 de Novembro de 2011

Um olhar sobre o horizonte

Jorge Araújo

Prof. Emérito da Universidade de Évora

1 de Novembro de 2011

  

A luz ao fundo do túnel

 

A desesperança alastra pela sociedade, aniquilando expectativas e esmorecendo os ânimos. Alguns de nós deixam de se aperceber que a luz continua a bruxulear ao fundo do túnel. Contudo, ela está lá, acesa para quem tiver visão suficiente.

 

Para uma instituição secular, como a Universidade de Évora, as crises inscrevem-se na sua história como camadas nos estratos sedimentares; depois de uma, virão outras. Nenhuma, até agora, foi definitiva, nem mesmo a de 1759 que se prolongou por dois séculos. Há pois que encarar estas circunstâncias com a certeza de que aquela luz, ninguém a pode apagar, pela simples razão que ela vive em nós.

 

Crise, etimologicamente, significa decisão. Tempos de crise são por isso tempos que impõem decisões clarividentes e, obviamente, corajosas. Para tal, impõe-se que os decisores façam uma leitura objectiva da realidade, que alcancem a compreensão das linhas de força que nos constrangem, que amadureçam uma visão para o futuro e, de acordo com ela, elejam as metas e as medidas adequadas e pertinentes, sem vassalagem aos tenores do imobilismo.

  

Referenciais para o planeamento

 

Solicitou-me, o Sr. Prof. José Manuel Belbute, o meu contributo para os trabalhos em curso, de delineamento do plano de desenvolvimento estratégico da U.É para o período de 2008-2020, através da resposta a quatro questões: 

  • Que visão estratégica para o futuro da Universidade de Évora?
  • Que valores devem nortear a acção da UÉ?
  • Que objectivos estratégicos devem ser escolhidos para a evolução da UÉ?
  • Que prioridades devem presidir ao seu desenvolvimento e transformação? 

Considerei não dever eximir-me a contribuir para o exercício em causa, porque é, indubitavelmente importante para a Instituição e porque, tendo exercido na UÉ funções de responsabilidade a todos os níveis da cadeia de decisão, sou detentor de um património significativo de conhecimento, de informação e de reflexão, que poderá ser, eventualmente, de alguma pertinência para os fins em vista.

 

Delinear um planeamento estratégico implica a prévia identificação do quadro referencial que vigorará durante o período em causa. Nesse sentido, destaco os referenciais que se me afiguram estáveis nos próximos dez anos:

 

1. A reforma de Bolonha “veio para ficar”, o que significa que se manterão os seus principais eixos programáticos:

  • Comparabilidade das formações académicas;
  • Primazia do mérito científico;
  • Internacionalização das instituições;
  • Rigor e transparência dos processos gestionários;
  • Avaliação independente como método de validação da qualidade.

2. Manter-se-á a tendência decrescente das candidaturas no âmbito do concurso nacional de acesso;

3. O financiamento público nacional tenderá a diminuir e a ser compensado por financiamentos comunitários acessíveis mediante concurso;

4. Circunstâncias inerentes à cidade de Évora:

  • Cidade de média dimensão com centro histórico classificado,
  • Inserida no único eixo industrial do Alentejo (Sines-Vendas Novas-Elvas);
  • Única região do Alentejo que cresce nos censos;
  • Distâncias encurtadas relativamente a Lisboa e Badajoz, mas também ao Atlântico.

5. Clusters de actividade empresarial em ascensão:

  • Energias renováveis, Mar, Cultura, TIC.

Visão estratégica para o futuro da Universidade

 

No mundo globalizado, altamente concorrencial, cada entidade cuja existência dependa de permutas com o meio, tem de afirmar a sua identidade sob pena de soçobrar. A concorrência é impiedosa e tratará de eliminar todos que, por comodidade, por incapacidade ou por falta de visão, continuarem a “fazer mais do mesmo”, que não inovarem nos produtos que oferecem e nos métodos que empregam, que não se preocuparem com a qualidade.

 

A Universidade de Évora não é uma grande universidade, não goza de uma destacada reputação, ocupa uma posição geográfica periférica, está inserida numa zona social e economicamente deprimida e encontra-se ensanduichada entre dois grandes centros urbanos detentores de universidades de grande dimensão com forte poder atractivo.

 

Nesta conformidade, identificam-se cinco eixos estratégicos:

 

1. A afirmação pela diferença e pela qualidade

 

A UÉ deverá formatar a sua identidade de modo a distinguir-se e suscitar a atenção do público; ser um rosto conhecido e reconhecido pela qualidade em alguns domínios, os designados domínios-bandeira, na ciência, na criação artística e no ensino.

 

Nenhuma universidade pode ser excelente em todos os domínios, mas deve ser excelente em alguns. Cada Escola, deve procurar ter os seus domínios-bandeira.

 

2. A afirmação pela complementaridade

 

Por outro lado, não podendo ser genericamente concorrencial, a UÉ deverá ocupar nichos de complementaridade com as ofertas das universidades de Lisboa e de Badajoz. Isto é, assumir-se como parceira interessante dessas grandes universidades.

 

A complementaridade deverá também ser procurada no âmbito da Região Sul, com a Universidade do Algarve e com os Institutos Politécnicos (Academia do Sul).

 

3. A internacionalização

 

O primeiro passo para a efectiva internacionalização foi dado quando a UÉ, de moto próprio, se submeteu à avaliação internacional pela EUA.

Importa prosseguir e aprofundar a internacionalização através

  • de participação em cursos internacionais de mestrado e doutoramento;
  • da participação em equipas internacionais de investigação científica;
  • de iniciativas próprias em concorrer a programas e projectos europeus;
  • da exploração das potencialidades inerentes à mobilidade Erasmus de docentes e de estudantes. 

e ainda, 

  • da identificação de um conjunto de universidades similares à UÉ, na dimensão, no património histórico, na vocação regionalista, com as quais se possam estabelecer comparações, permutar experiência e densificar relações de cooperação e complementaridade.

Importa enfatizar que a internacionalização da Instituição, nas suas diversas vertentes, não consubstancia uma opção: é uma obrigação. Não se concebe, hoje, uma universidade europeia que não se insira na Rede de Ensino Superior, que não se paute por idênticos padrões de exigência.

 

Mesmo na perspectiva regionalista, de apoio ao desenvolvimento sócio-cultural e económico da Região, a pertença à comunidade das universidades europeias é indubitavelmente uma mais-valia. A Universidade representa, na Região, uma janela aberta para a Europa.

 

4. A institucionalização do ensino a distância

 

O ingresso no ensino superior, por via do Concurso Nacional de Acesso, deverá manter a tendência decrescente actual ou, quando muito, estacionar. O cenário inverso não é verosímil.

 

Sendo sabido que a sustentabilidade económica dos cursos não é compatível com baixos efectivos discentes, afigura-se-me há muito que só através da institucionalização do ensino a distância poderá a maioria dos cursos de licenciatura e de mestrado, atingir os patamares da viabilidade em conformidade com os padrões de qualidade.

 

A UÉ deverá assumir, como “mercado” potencial, o espaço lusófono, em primeiro lugar e, eventualmente, vir a ser concorrencial no Magrebe.

 

5. Cumplicidade com as empresas

 

A ligação às empresas deve ser aprofundada a ponto de assumir um carácter de cumplicidade no que concerne a inovação para a qualidade e para a competitividade (nova tecnologia, novos processos, incorporação do design nos produtos).

 

O aprofundamento da ligação às empresas pode proporcionar melhor ensino e diminuição de encargos (cursos 3G), a criação de saídas profissionais, oportunidades de contratos de prestação de serviços, estabelecimento de projectos de investigação e de desenvolvimento tecnológico, e contribui para a notoriedade. 

 

Objectivos estratégicos

 

Em harmonia com a visão exposta, elencam-se cinco objectivos com carácter estratégico.

 

1. Auto-sustentabilidade financeira

 

A auto-sustentabilidade financeira é condição de sobrevivência. Para a atingir, importa implementar medidas estruturantes que conduzam ao aumento da receita e à diminuição de encargos. Identificam-se três medidas direccionadas para pontos nevrálgicos.

 

a)   Reforço das capacidades do Centro de Tecnologias Educativas

 

O alargamento dos públicos-alvo através da institucionalização do ensino a distância (1.º e 2º ciclos) é gerador de receita. A sua concretização implica um elevado nível de tecnicidade, que deverá residir na Unidade que foi concebida para proporcionar o apoio ao e-learning.

 

b)   A instalação da contabilidade analítica nos S. Administrativos

Esta é outra das medidas em que deve assentar uma boa gestão, por duas razões essenciais: (i) só com ela se podem identificar os centros de custo que geram prejuízo e em que medida o fazem, e (ii) porque as candidaturas a projectos europeus em regime de full cost, o exigem.

 

c)   Adopção do modelo modular de organização dos ensinos

 

O sistema semestral é fonte de desperdício de tempo, de recursos humanos e financeiros. Em alternativa, o sistema modular permite (i) um melhor dimensionamento das unidades curriculares, (ii) uma maior concentração dos alunos na aprendizagem (iii) uma melhor gestão do tempo dos docentes /investigadores e (iv) recorrer à colaboração de docentes visitantes ao abrigo do Programa Erasmus, de competência reconhecida, em lugar da contratação dispendiosa de colaboradores. 

 

2. Identificação dos domínios-bandeira

Alguns domínios posicionam-se, pela qualidade que atingiram, pelos recursos que detêm, pela excepcionalidade que representam a nível nacional, candidatos naturais à classificação como “domínios-bandeira” da Universidade de Évora.

 

A concretização deste objectivo depende da tomada de uma decisão prévia, que consiste no estabelecimento de critérios objectivos de crivagem e na constituição de um júri externo.

 

Em todo o caso, é fácil identificar alguns domínios que poderão constituir fortes candidatos ao estatuto de “bandeira”: a Medicina Veterinária, o Design, a Multimédia, o Jazz, a Biodiversidade, as Energias Renováveis, o Património, entre outros.

 

3. Criação da sub-rede de universidades semelhantes à UÉ

A identificação de um conjunto de universidades similares foi de algum modo sugerida no relatório final do follow up da avaliação internacional da EUA, em 2009, como referencial de comparação para o prosseguimento do esforço da UÉ em se aproximar dos padrões de eficiência, de qualidade, de participação democrática, etc. em vigor em diversas universidades europeias de dimensão semelhante.

 

Por sua vez, o sistema de ranking das universidades (Multiranking) em maturação na União Europeia, prevê que as universidades se associem, para esse efeito, em função do grau de envolvimento nas cinco dimensões que serão objecto de análise: educação, investigação, inovação, internacionalização e abertura à colectividade.

 

Por todas estas razões, mas também na perspectiva de tirar melhor proveito dos programas de mobilidade estudantil e de docentes, importa assumir uma atitude pró-activa no estabelecimento de uma sub-rede europeia de instituições similares à Universidade de Évora.

 

4. Criação do Parque de Ciência e Tecnologia

A criação do Parque de Ciência e Tecnologia foi objecto de um projecto que mobilizou todas as instituições de ensino superior do Alentejo, várias empresas e associações empresariais e diversas autarquias. O projecto foi sempre liderado pela Universidade de Évora e, após ter sofrido diversas metamorfoses, veio a ser considerado elegível para financiamento.

 

O Parque de Ciência e Tecnologia do Alentejo constituiu uma aposta forte da Universidade de Évora essencialmente por três razões: (i) potenciaria a aproximação da Universidade a empresas de sectores tecnológicos nos quais a UÉ tem competência reconhecida, (ii) dotaria a UÉ de infrastruturas tecnologias em sectores estratégicos e, (iii) vincularia os Institutos Politécnicos a um projecto comum, regional.

 

A todas estas razões, que conservam validade, acresce que sobre o projecto e a UÉ pesa uma forte expectativa regional. A sua eventual não concretização significaria a segunda tentativa falhada da Universidade de Évora para a criação de infrastruturas tecnológicas regionais.

 

5. Reforço do corpo docente e de investigação

O enquadramento orçamental das universidades públicas tem conduzido, nos últimos anos, ao congelamento da abertura de concursos para recrutamento e progressão na carreira docente e, consequentemente, ao progressivo envelhecimento do corpo professoral.

 

Esta situação reflecte-se sobre a capacidade de investigação e de leccionação da UÉ e conduz ao incumprimento aos níveis estabelecidas no Estatuto da Carreira Docente, relativos à proporcionalidade de professores catedráticos e associados no corpo docente.

 

Sabe-se que a qualidade do corpo docente constitui um parâmetro basilar na avaliação da capacidade da Instituição para ministrar os ciclos mais avançados da formação superior e, concomitantemente, um factor determinante para o posicionamento relativo da Instituição nos rankings.

Nesta perspectiva, o reforço do corpo docente, assume um sentido estratégico de primeiro plano.

Publicado por lapenseenedoit às 21:35

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